９月８日，由资本私董会联盟、朗荣机构、金蝶诚恒联合主办的《走进吉之礼学习供需一体化平台模式》的参访考察活动圆满结束，来自成都、武汉、广州、湛江、东莞及深圳的45名企业家满载而归。
九月，所谓“蒹葭苍苍，白露为霜”，在这个节气里，迎来了大型系列活动之《走进标杆企业学习变革与创新》吉之礼站，吉日之吉之礼。白露暖秋色，秋属金，意味丰收，代表喜悦，一个“悦”字拉开了今天研讨会的序幕。
第一环节：董事长姚春雨分享了《产业互联平台思维》
姚总书写了一个大大的“悦”字开始了今天的分享会，有朋自远方来不亦悦乎？活跃现场气氛之后，姚总将十几年来通过思考验证得来的产业互联网平台思维毫无保留地分享给大家，从企业与人生讲到产业互联思维平台，继而讲到平台的构建落地，理论与实践相结合，立足点之高，恐怕同行业无出其右的。
在企业与人生的关系上，姚总提到了，商业的本质是互助，人和人之间的关系是相互关爱。商业不能只满足物质的需求，还应满足人们不断提升的精神需求，我们不能只将生活目标和工作目标结合起来，还应将生命目标结合起来，因此从企业构建在人的价值和意义上来进行思考，一定能走出一道亮丽的商业风景线。基于这个理念，姚总从2003年就开始思考企业与人生的关系，企业提供给消费者利益的逻辑是什么？让伙伴得到利益的逻辑是什么…… 终于在2009年，姚总想明白了，要把企业和人生结合起来，也就是在无限生命中做有限的分析，让做生意成为生命的庄严，于是才有了产业互联平台思维的模型。
有了理念和模型之后，姚总就开始构建产业互联平台企业，主要是想从资源-技术-生产-交换-消费等环节打破思维的局限，解放思想，使商业变得更有价值，他开始了多年的不断试错、验证，终于找到了这样一条可行且可持续发展的产业之路。
对于产业互联的成功，姚总觉得之所以能找到这个出路，源于一颗感恩的心，因为感恩是从不同的角度观察问题，产生积极的想法，能使人处于一种向上的状态，对自己一定有好处。另外他还分享了观功念恩，如何做人，应了那句先做人再做事的真言。
2008年，朗荣团队的李天老师与姚总同时应邀参加第二届礼品营销高峰论坛，当时李老师的演讲的题目是《商业模式创新是企业转型升级的核心》。会后李老师专访姚总并将他正在进行的商业模式创新、建立平台模式的探讨性思路写了一篇《“礼美”何时圆“国美”梦》发表在《礼赢天下》杂志上。时隔十年，姚总领导的吉之礼经历了千辛万苦的磨炼，终于成功转型成了平台模式，实现了他的产业互联、礼品产业价值链的重塑的梦，如今又登上了新三板（股权代码：872015），又正在攀登另一高峰：IPO之路。他的每一步都比同行都快一拍，他既有超前的战略思维的高度，又有雷厉风行的落地执行力，同时还能对自己认准了的方向和信心有坚守精神。吉之礼的业绩增长迅猛，发展势头良好，很多投资机构都看好吉之礼，纷纷表示要投资。
第二环节：总经理彭爱兵分享了《吉之礼产业互联平台规划的实践》
如果说姚总是吉之礼平台的战略规划者，是总设计师，是导师，那么彭总就是架构师，是一个坚定的执行者，平台的落地实施是要与实际想结合的，在此彭总详细地分享了平台落地转化的经验。
彭总先从消费结构变化、社会矛盾变化、产业更替、需求升级等几个方面来阐述变革的重要性，然后从时代机遇、商业趋势上来说明变革的必要性和可行性，因为客户需要的不仅仅是产品，更需要精神是的满足，需要交付的是服务，是新的价值，所以要从让交易变得更简单，到让交易变得更有价值，这就需要重新构建商业体系。
那么平台模式是什么？如何重新构建商业体系？模式就是重构商业链条，重塑商业价值。体系建立需要经历五个阶段，即：价值链重构、人才升级、金融思维、资本加速、协同发展。以吉之礼为例，其平台建设经历了以下必要的历程：
1、分析商业趋势、找出行业本质。他们聘请了咨询公司、团队头脑风暴法等反复的探究与研讨，找到了礼品行业的本质是传情达意。无论社会怎么发展、怎么变化，行业的本质不会发生变化。抓住了行业的本质，就能找到行业的规律和整合行业的钥匙。
2、从公司确立使命、愿景、核心价值观、企业文化、战略定位来搭建平台框架。
3、通过战略解读、战略业务构成、平台业务架构、平台业务体系来构建平台模型。
4、通过礼品产业价值链一体化来重构了礼品营销业务增值逻辑、用平台服务模式来打通上下游各个环节。
5、从一体化服务团队、项目铁三角、平台组织架构、平台业务定位等方面保证平台的落地运行，项目的顺利交付。
后期平台发展模式是通过服务流程积累和优化、服务经验积累、项目组服务经验积累、平台业务管理经验积累，将业务服务流程复制、增值逻辑复制、交易价值复制，从而建立赋能体系。让更多的人融入平台，在平台上更好的成长，成就个人价值，可以无限复制团队。
平台的分享逻辑是业务独立核算：平台业务、项目业务来分配。价值贡献分配按资金方、运营方、平台方来分配。
平台知识管理是从项目工作中，获取信息，整合处理为知识，形成模板、工具、方法、典型案例，归档到知识库，运用到实际更大范围。
有了这些就可以保证平台的生态循环，让组织产生一种自我运行调节机制。
第三环节：运营总监周蓉分享了《吉之礼产业互联平台的运行体系与分享机制》
平台有了方向，也有了架构内容，就像有了图纸，飞机也设计好了，就等起飞了。
那么下面就是运营总监周蓉来分享吉之礼产业互联平台是如何“飞”起来的。周总结从以下几个方面来分享的：
1、平台业务架构：礼品供应资源支撑四大战略业务：情感礼品营销、品类礼品营销、直客礼品营销、渠道礼品营销，服务个人礼品市场（生日礼、节庆礼、婚庆礼）和团购礼品市场（商务礼、福利礼、促销礼）。
2、平台业务体系：让团队裂变。创意设计、供应服务、物流配送、互联技术、行政人力、财务支撑等后台公共资源，支撑业务。后台资源-业务体系-业务模式-满足需求。
3、平台组织架构
第一层级是董事会、监事会、董事长，由战略委员会协助工作。
第二层次是总经理，由执行委员会协助工作，由吉之礼礼学院进行人才的复制和赋能。
第三个层次是平台业务部门和平台职能部门。由战略业务单元+业务支撑单元+职能支撑单元三部分组成。
4、礼品营销项目团队：项目经理+项目客服+项目设计+项目采购
5、项目铁三角：项目经理+项目采购+项目设计。以客户为中心，发挥团队作战优势。
6、服务流程：标准化。
7、业务服务标准体系建设：品类礼品营销服务标准、直客礼品营销服务标准、渠道礼品营销服务标准、情感礼品营销服务标准
8、项目运作小结
另外平台还有一个重要的职能是支撑。
最后周总监谈到了分享机制，这也是项目运行过程中非常重要的一个方面。它包括：
1、利益分配层级：业务利益分配和平台利益分配。
2、项目经营利润分享：将项目内的营业收入从小到大按不同的范围划分，每一段都设置相应的分配系数。
3、项目发展利益分配：介绍客户、开发客户、孵化项目等都会有相应的业务提成标准
4、项目支撑利益：（1）供应资源、（2）设计资源、（3）资金资源、（4）互联科技资源、（5）渠道资源、（6）其他资源。
5、薪酬体系：以岗定级-以级定薪-人岗匹配-易岗易薪
6、绩效体系：岗位分析-价值提炼-目标分解-数据整理-平衡利益-整合测算-激励规划-沟通共识-自我定位
7、股权激励：
（1）直接持股：战略资源、高管团队
（2）间接持股：中层团队、核心员工
至此，吉之礼的整个互联产业平台体系全部毫无保留地跟大家分享了，互联产业平台也是未来的必然趋势，但是每个行业有每个行业的特点，其需求和趋势也未必一样，在没有洞悉行业的本质之前，吉之礼的成功案例只有借鉴意义，且不能照搬。
第四环节：朗荣团队张玲老师分享《如何用行动学习法打造幸福企业》
幸福企业是所有企业的终级目标，张老师通过典型的案例入手，带我们理解了什么是幸福企业。
她列举了一下四家幸福企业进行案例分享：
（1）京瓷的幸福密码：以心为本的经营。从人心出发，让员工实现物质与精神双丰收的现代经营，逐步建成幸福型企业。同时为社会和人类的发展作出贡献。
（2）吉之礼的幸福密码：以 “ 仁爱 ” 之心经营企业，经营企业提升 “ 仁爱 ” 之心。构建供需一体化的礼品价值创造平台，成为具有人文关怀的幸福制造基地。朗荣机构是他们的行动学习顾问。
（3）茜施尔的幸福密码：敬天爱人、崇德尚道。用“利他心”经营企业，对外赋能、对内赋权。用企业文化和股权激励牵引员工前进，用行动学习法、生命成长营、国学早课、游学、读书分享会等多种方法与工具与员工、加盟商打造生命共同体。朗荣团队辅导他们成立股权激励行动学习小组完成了虚拟股权激励，有二十多名骨干员工分到了虚拟股权。
（4）方太的幸福密码：注入组织灵魂，方太因爱而伟大。1996年创建以来一直用西方管理，建立一整套西方管理体系，包括战略、产品、市场、人才、绩效、流程、项目等。西方的方法论是方太成功的基石。但2003年方太老板茅忠群开始研究中国传统文化，2008年开始尝试将儒家文化运用到企业管理中。人生是一场修炼，企业是修炼的平台，方太茅总提出共修家园，不要拘于圣贤之言，而要体会把握圣贤之言背后的心意，把儒家文化的本质，在当下企业经营的情境中表达出来。
所以，幸福企业就是企业家自身学习运用圣贤文化，不断提升自己的人格，进而影响所在的组织与团队。企业由人的活动构成，历事练心，更注重员工及合作伙伴的心灵成长和生命品质的提升。企业把商业和做人的意义真正结合在一起。让商业回到生机盎然的状态。幸福企业导人向善，以安人心。利他之心服务客户。它的特点是让客户得安心、让员工得幸福、让社会得正气、高绩效可持续发展。
那么幸福企业如此重要，怎样才能成为幸福企业呢？张老师讲了一个工具，那就是用行动学习法打造幸福企业。用行动学习法建立行业学习小组用团队列名法、六顶思考帽法等工具进行团队集体学习、研讨、反思、质疑等共创的方式就企业的核心价值观、企业文化、绩效管理、股权激励达成共识、进行共建，进而进行共享。
张老师阐述了行动学习的定义是：是在实践中学习，一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。
行动学习的四大主要要素：一是问题：正面临完成目标中存在的问题或没有清晰对策的任务；二是团队：互相支持、互相分享、互相反思，从而实现思维与对策上的突破性进展。三是行动：通过团队的集体反思—学习--行动--修正--再反思、学习、行动的循环方式展开。四是引导师：引导师是行动学习是否成功的关键因素，引导师一般由外部经过训练的、经验丰富的行动学习专家担任，负责行动学习过程的设计、引导团队研讨与对话、化解小组成员间的冲突与矛盾、引导小组成员达成目标、固化成果。在行动学习过程中将引导师会传授理论知识、工具、案例，帮助小组成员打开的思维，找寻到创新性、突破性的解决方案。
行动学习的公式=Q+P+C：Q：最有效的学习是从发问开始的。行动学习的动力来自于迫切解决某一个问题；P：针对问题，首先获得相关的理论知识；C：从最初找到的问题，到研讨策划解决方案，以及将方案执行落地，整个行动学习的过程都是共创的过程，没有统一的标准答案，面对同一个问题，每个企业所处的市场环境、行业及员工现状等不同，研讨出来的解决方案也会不同。
行动学习的精彩在于：每次行动学习都会有不同结果、不同的感受、不同的收获，
第五个环节：分组运用行业学习法进行研讨如何应用
紧接着由朗荣李老师就引导参参会嘉宾分5个小组用行动学习法的工具与方法进行了讨论。分组研讨题目分别是：《吉之礼的经验有哪些值得借鉴和学习？》、《平台模式成功的关键要素有哪些？》、《如何进行组织变革激活团队？》、《企业如何用信息系统提升经营管理？》、《行动学习法如何运用到本企业？ 》，通过引导师明确研讨主题与研讨规划、个人独立准备、小组自由发言、小组集体决策后形成了小组 的集体解决方案，各小组委派代表上台汇报研讨成果，其它小组质疑与补充，演讲嘉宾、授课老师进行了点评。参会嘉宾见证到了使用行动学习法解决问题的高效能力，体验领悟到了行动学习法的无穷魅力。纷纷表示一定将行动学习法带回企业进行实践与运用。
总结
在以互联网技术为特点的商业环境下，随着互通互联运作逻辑的持续演绎与扩散，加之个体对自我认知的改变，由过去的个人依赖组织创造价值为主到现在的组织依赖个人创造价值这主，组织从线性、确定的形态，逐渐向非线性、不确定的状态改变，开放化、柔性化成为组织的最大特点，这也必然要求新的协作模式与之匹配。
共享共生的协同关系，摒弃了传统的单线传递的线性思维，打破了组织和成员之间价值分离的机械模式，真正围绕组织和成员的共同价值创造开展，将理解和创造共同价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的流程按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。
日本企业家稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了企业管理上的神话；美国全食超市的发展也给出了验证；中国海尔「人人是创客」的组织变革实践，把6万多名员工转变为2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的企业，每个人变成自己的CEO，吉之礼的产业互联平台将会成为礼品行业的典范，这些领先企业的实践表明，今天的组织发展需要遵循「共享共生」的逻辑，其核心就是产业互联平台思维。
姚总用一句话来概括总结如何创建产业互联平台，那就是：“用一个主义，形成一个团队，由一个团队形成一个体系。由一个体系保障供需更高效率、更低成本一体化对接起来”。姚总特别指出当下的一个误解，认为产业互联平台就得像小米、海尔那样的大体量，其实不然，只要我们具备了上述要素，就具备做产业互联平台的基础。未来以来，产业互联将是必然的趋势，但是不能一时脑热，在没有洞悉到行业的本质前，没有最基础的沉淀，做了也可能走不了多远。虽然你可以不做产业互联，但一定要有产业互联的思维和意识，要在通往产业互联的路上，或创造条件或加盟一个产业互联平台。
朗荣李老师总结：德鲁克说：管理是一项实践行很强的活动，不在于知，而在于行。今天几位演讲嘉宾分享的知识点可能有上百个，加上五个小组研讨出的几十条解决方案。如果大家能把其中符合本企业实际的几个知识点或解决方案与措施带回去运用到本企业的经营管理工作中，今天的学习就有意义了，我们就真正做到知行合一。我们之间通过今天的活动互动起来了，也是缘份。朗荣机构以后会联合其它机构继续做这样的《走进标杆企业》、《行动学习分享汇》、《资本私董会》活动，学习每家企业最亮点的经验。企业之间的经验分享是很重要的行业学习方式。祝大家今天的学习有所收获、回去后的行动有效果。