【导读】2016年11月14日下午拜访了2008年在《第二届中国礼品营销论坛》上同台演讲的嘉宾吉之礼董事长姚总，我当时的演讲的题目是《商业模式创新是企业转型升级的核心》。会后专访姚总并将他正在进行的商业模式创新的探讨性思路写了一篇《“礼美”何时圆“国美”梦》发表在《礼赢天下》杂志上。时隔八年，姚总的吉之礼经历了八年的磨炼，终于成功转型成了平台模式，实现了他的产业互联、礼品产业价值链的重塑的梦，如今又走上了新三板的挂牌之路。他的每一步都比同行快一拍，他既有超前的战略思维的高度，又有雷厉风行的落地执行力，同时还能对自己认准了的方向和信心有坚守精神。
从吉之礼回到公司的路上，我构思下一篇写姚总与他的吉之礼的文章题目为《吉之礼成功转型为平台模式，姚春雨已圆礼品产业互联之梦》。
前几年发表在《商界评论》、《中欧商业评论》、《销售与市场》、《连锁》等杂志的文章， 现在回头阅读，似乎也不过时，特别是一些案例剖析的文章，还能继续给资本经济时代进行转型的企业家们一些参考与借鉴。将厢底仍有参考价值的存货拿出来与大家分享。
刊登原文如下：
近日，参加《礼赢天下》杂志在深圳国际会展中心举办的第二届中国礼品营销论坛，论坛嘉宾深圳市吉之礼实业有限公司总经理、中华全国工商业联合会礼品业商会副会长姚春雨先生一语惊人地道出他的心声：“我要做礼品行业的国美。”
笔者认为姚先生也就是一时心血来潮说说笑笑而已，没想到在会下与姚先生交流时，他十分诚恳地说：“我产生做礼品行业国美的想法，已经有六七年了，一直没有找到志同道合的知音来分享我的想法。我也不知道我这个想法是不是现实，实现起来有多大的难度？”
姚先生已经发现了礼品行业的蓝海，所以，他激动；姚先生又不知如何从充满血腥的礼品行业的红海跨越到礼品行业的蓝海——礼品连锁大卖场，所以他痛苦。姚先生在大喜大悲之后，一定是大彻大悟，大彻大悟之后，肯定会换来一片蓝天。我们顺着姚先生的思路回顾梳理国美的成功因素，笔者归纳起来有三点。
一是国美选择了连锁这一种可以快速复制的商业模式，商业模式是国美成功的核心关键因素。
二是国美专注家电这一个行业领域，国美没有像沃尔玛、家乐福一样去做百货连锁，国美之所以能取得如此巨大的成功，在于它所选择的经营领域，即家电。家电在中国是成长性较好的商品之一。近十多年来，中国的家庭开支和大件消费品购置，主要集中在家电上。家电又是商业附加值比较高的产品。一般服装、百货、杂货类产品，无论实力大小都可以做，许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店，而街头小店又竞争不过摆地摊的。因为后者经营成本更低。家电则不一样，消费者不仅注重产品品牌和生产厂家，也注重商家，只有实力强、品牌响、连锁店多的大店，才能避免买假货，产品维修服务才更有保障。在这一领域，一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。
三是国美选择了最佳进入时机，家电是中国改革开放以来最先开放的行业，生产线重复建设比较严重，从而供大于求的矛盾比较严重。厂家的激烈竞争，对商家极为有利。谁在流通渠道先发制人，抢占先机，拥有绝对优势，谁就能成为这个行业的龙头老大，谁就拥有低成本扩张的绝对优势。国美在适当的时间以适当的模式进入了这一行业。
姚先生的礼美要快速成功，笔者认为也有四点值得注意：
一、礼品连锁的前提条件：如何念好产品创新这本经
纵观中国礼品行业的发展，我们不难看出，礼品行业可以说不是一个行业，因为几乎无法描述它的行业特征，它是寄生在所有行业之上的一个特殊行业，它与电子、珠宝、钟表、工艺品、收藏品、民间工艺品、家纺，甚至于烟酒都有关，没有哪个行业不涉及礼品，或者说没有礼品不能涵盖的行业。礼品是以用途来划分的，所以说它不是一个行业，但是事实上它已经作为一个行业而存在，并有快速发展之势，也有相关的礼品协会、礼品网站、《礼赢天下》这样的媒体诞生了，并且为之服务。
存在就合理。
礼品行业涉及的商品品种太多，涉及的品类有数十万种，不进行创新，就会变成了礼品杂货铺。如果要做大型礼品连锁超市，首先要进行产品创新，产品创新是礼品连锁模式成功与否的灵魂。
在美国社会，随着新生活方式需求的出现为连锁领域的拓展创造了机会，不断丰富着连锁覆盖的行业。例如，社会老龄化为美国的特许经营者提供了十分广阔的老人关怀服务市场，例如：雅马哈就开发了专供老人学习的音乐课程提供给他的加盟商，为各地有需求的老人服务。而随着我国社会的老龄化趋势，家政服务市场的升温将带动家政服务的特许加盟经营兴起，门类繁多的家政服务将会成为特许加盟经营的热门行业。如，家庭护理、修养、娱乐等陪伴，以及食品和杂货采购、婴儿服务、孕妇服务等领域开拓新的特许经营项目。美国在职女性人数的不断增加，为了减轻这批在职女性的生活压力，美国出现了一种新兴行业：餐点装配中心。餐点装配中心大多数都设有网站，以便于职业女性在网上选购所需要的晚餐主菜。妇女们可提前在网站，从十多款的餐菜中选择自己喜爱的款式作为晚餐之用，亦可以按个人喜爱，加入或除去大蒜和洋葱等食物。她们在下班时，再到餐点装配中心拿取已处理好的各种食物及由厨师准备好的烹调指引。一方面，大大缩减准备晚餐的时间，可以减少食物清洗、切割、处理的时间；另一方面，餐点装配中心推出营养晚餐，客人可以了解食物本身的营养成分，包括卡路里、脂肪、碳水化合物、纤维、蛋白质等。既顺应健康潮流，也可以帮助对食物营养认识不清楚的妇女，为家人选择营养的食物，避免家人吃大量零食或没有营养的快餐。
可见，无论食物加工业或其他与生活相关的行业，都应该与时俱进，在产品及服务上加入新形势下的生活体验和健康元素，不断为消费者提供满足其需要的额外价值，这才是企业长久发展之本。
礼品行业要做连锁，必须借鉴其它行业产品创新的成功做法与经验。先要练好产品创新的内功，否则，模式再好，也会一败涂地。
二、礼品业洗牌：谁主沉浮
礼品行业属于行业集中度低的行业，行业集中度一般是指在一个行业内排名前几位的品牌其销量累加所占总量的比例。一般而言，高市场集中度意味着行业已进入成熟期并处于寡头垄断阶段，业内市场机会已经很少；中市场集中度意味着行业在发展变化，业内竞争激烈，品牌处于从分散到集中的途中，行业正处于垄断竞争阶段，此时对强势品牌是一次机会，对普通品牌而言，则可能是威胁；在低市场集中度行业中，大中小各类企业面临的机会相对较多，但环境比较错综复杂，企业必须仔细分析低市场集中度行业的环境，深入分析造成各品牌市场份额低下的原因，结合自身优势，才可能从中找出真正的市场机会。
处于行业集中度低的礼品行业，它预示着生产企业与商业企业的关系将会发生深刻的变化，有大的资本或者企业出面，可以挑起行业的洗牌，包括用大型连锁的商业模式是行业洗牌的工具与手段，这种洗牌可能向以下四个方向发展。
第一种方向，礼品渠道商向上游扩展，整合礼品生产商。即由龙头礼品贸易型渠道企业整合礼品工业企业，用渠道品牌、服务品牌代替工业品牌，而工业企业，包括品牌产品的制造企业，逐步为龙头商业企业贴牌生产。可能会出现国美牌彩电，国美牌冰箱，国美牌空调类似的礼美牌礼品。
第二种方向，礼品制造商向下游延伸，整合礼品贸易商，或者礼品制造商撇开下游礼品贸易商（渠道商）开办自己的礼品品牌连锁体系，减少中间环节，目前的礼品业的怡莲等品牌具有此发展趋势和能量。
第三种方向，礼品渠道商与礼品生产商共同参股形成股份均等的联营公司，共同控制市场的多赢局面，礼品制造商和贸易商之间通过多头竞争出现新的均衡，和平共处，利益均沾。
第四种方向，网上网下结合的连锁体系，这是一种十分可怕的连锁体系，网上具有高空快的作战能力，地面具有贴近客户的接触点。
专卖店的拓展模式也可以是多种形式的，品牌运营商开自营店，特许者招加盟店，或者自营与加盟结合。上游商业模式确定后，下游的专卖店运作模式相对来说就比较简单一些。
“规模经济”和“范围经济”两个概念告诉我们，每个企业办专营店、连锁店是不经济的，因为每个企业所生产的品种有限，养不活一个店。
产业价值链要求每一个企业做专做精自己的分工，商业社会也是一个生物链，不可能有哪一个企业可以统吃一个行业的所有环节的所有利益，那样的话，这个行业也不成之为行业了。
其次，在一个分工十分发达的社会，每个生产企业都应走专而精的道路。但是在连锁渠道里面，产品品类可以是相对比较多而全的。
三、礼品连锁成功因素：如何用知识复制财富
哈佛专家提出：企业的核心竞争力是人力资源和知识管理能力
连锁模式的精髓就是能够快速复制,快速复制的前提就是靠有效的知识管理，礼品行业的连锁之路必须实现工业化经济转型朝知识经济演进。因此，知识力成为礼品连锁成功的关键核心竞争力。知识力的提高则有赖于知识管理的有效实施。
一是礼品连锁成立的前提是要建立知识管理体系
知识管理是指一个组织整体上对知识的获取、存储、学习、共享、创新的管理过程，目的是提高组织中知识工作者的生产力，提高组织的应变能力和反应速度，创新商业模式，增强核心竞争力。知识管理不仅提高组织之竞争力，同时也建立其知识分享文化,并促进组织学习速度之提高。
知识管理是一个动态的过程，它包括知识管理策略制定，建立制度，优化流程，运用现代信息手段，促使其强化形成企业文化，将企业文化的核心价值观通过不断的培训、培育变成每一个成员的行动力，从而形成了核心竞争力。
至于说礼品连锁模式要统一品牌和形象标识、统一采购、统一配送、统一管理、统一资金结算等连锁的一些基本的常识性的做法，也属于知识管理的外在表现形式，也是不可忽视与马虎的。
二是如何通过建立礼品连锁学习型组织来强化知识管理
知识管理的重要手段和目的是建立学习型组织，学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。这就是学习型组织的第一个真谛。学习力是由三个要素组成的。这三个要素分别是学习的动力、毅力和学习的能力。学习的动力体现了学习的目标；学习的毅力反映了学习者的意志；学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用。
所以，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。对礼品企业来说，尤其如此。礼品企业一定要努力建立自己的学习型组织，只有这样的组织才能使企业在未来的新的竞争中居于不败之地。企业要致力于提高整个企业组织的素质，要努力修炼成为学习型组织，这样才能从根本上提升企业的竞争力。
创建学习型组织首先就要建立学习型组织的企业文化。学习型组织的企业文化体现了学习型组织的第二个真谛——快乐工作。
学习型组织的企业文化有两个特点：一是学习力文化，学习力文化要求企业在重用人才方面，以人才的学习力作为参考的标准。对人才的重用不仅仅取决于学历，更多的取决于学习力。一定要把重要的工作交给那些学习力很强的人才，只有这样，企业才能把自己的生命之根培植得更深。二是快乐工作文化，快乐工作文化就是要为员工创造一种快乐工作的氛围，使员工能够充分发挥个人潜能，使员工能够在实现个人生命意义的同时为企业创造出最大的价值。只有这样的快乐，才可以称得上是一种真正的快乐。
三是如何将学习转化为创造力
学习共有三大类型：一是能转化为创造力的学习。这正是学习型组织强调的学习。二是无效的学习。这种学习往往是一种形式主义，从开始到结束只是走一个过场，但是这种学习在很多企业中普遍存在。三是转化为破坏力的学习。这种学习会给人的思想蒙上阴影，会影响人的正常生活，甚至会危害社会。
学习型组织强调的学习就是可以转化为创造力的学习，为了学习而学习是盲目而不可取的。一个企业仅仅有学习力、有快乐工作的环境是不够的，企业的学习一定要转化为实际的创造力，只有形之于物的学习才是真正的学习，才真正达到了学习的目的。所以，一定要注重培育员工的创造能力，使这种能力和学习力、快乐工作完美结合，这样的企业才是真正有前途的企业。
四、礼品连锁的探索:大旗谁来扛
毛主席曾经说：路线决定后，干部就是决定因素。
再好的连锁模式，再强的资金实力，如果没有精锐的团队，就等于零。何况，礼品连锁模式的推行，是一个前无古人，后无来者的创新事业。
团队建设就显得尤为重要。礼品连锁模式的推行必须有一个精诚合作的创新型团队。这个团队就要与时俱进、要不断创新，要坚持学习。创新型的团队来自于学习型团队。
世界惟一不变的就是“变”。礼品连锁模式创新团队必须与其他行业的创新型企业一样要不断适应变化，顺应国内国际的发展趋势，加快创新，积极创建学习型团队。惟有此，才能确保使礼品连锁模式这个新生儿在面对今后严峻而激烈的市场挑战中审时度势，从容应对，提高应变能力，站得住、立得稳、胜得出，并得到可持续发展。
建设学习型团队，是礼品连锁模式创新中立于不败之地的根本，只有抓住了这个根本，新的连锁模式才能在日趋激烈的竞争中生存和发展。礼品连锁模式创立中创建学习型团队的最终目标就是要建立起一个有利于增强整体竞争力的新型科学管理模式与机制，努力实现团队效益的最大化，为广大客户提供优质高效的服务。
努力营造全员学习的良好氛围，培育卓越的员工队伍。第一，要在礼品连锁模式的倡导者积极倡导和形成一个努力学习的良好氛围。通过学习，统一思想认识，强化礼品连锁模式的企业精神和团队意识。第二，要紧密结合自身的工作实际和业务需要，深化对国家的方针政策、产业政策、法律法规等的学习，开展对现代礼品业的经营管理具体业务等的培训与研讨。第三，要建立健全学习培训的机制，加大对员工的职业道德教育与业务培训力度，注重用学习到的先进理论来指导具体的工作实践和业务，积极通过理论研究与探索，努力找出解决各种矛盾和问题的科学方法。
要敢于学习借鉴国际团队组织架构的成功经验，改革和创新团队的组织架构。要勇于学习运用市场经济条件下的期权激励机制，增强创新能力，提高市场应变力和竞争力。
学习与研究国际国内礼品市场的趋势，找准市场定位，为自身的不断发展壮大奠定坚实的基础。为客户提供有价值的个性化、差异化服务。
现在是竞合的社会，团队也是一个大的概念，不一定非要与自己签订劳动合同的正式员工才算是自己团队中的一员。学会借力借势，善于利用外力也是礼品连锁模式快速启动的一招，很多前期市场调研、模式设计、品牌规划、公关传播、招商、人才招聘、人才培育等专业性、技术性的工作，可以外包给一些专业的顾问公司、咨询公司、人才猎头公司、培训公司来完成，如果担心质量不能得到保证，可以聘请专业的公司进行监理与把关。
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